业绩飙涨超三成，变“潮”的波司登大逆袭！

 “2018年我们要完成100亿的销售目标！现在看来问题不大。”不久前举行的阿里One商业大会上，波司登董事局主席兼总裁高德康一不小心泄露了波司登的最新营收。

他已经67岁了，一口常熟普通话，中气十足。熟悉他的人说，只要他打开话匣子，就停不下来。

高德康有些骄傲。过去一年，波司登打了一场漂亮的翻身仗，比如存货周转天数从151天下降到 109 天，线上销售占比已超过20%，且新款占比超过七成，2018财年前三季度销售收入增长超过30%。而且，利用纽约时装周的一场秀，它还打破了“品牌老化”、“设计太丑”的偏见，在好莱坞明星身上穿出了国际潮流。

几年前，加拿大鹅也是通过国内一线明星的“带货”火起来。它让原本努力削弱羽绒服业务占比、发展“四季化”的波司登看到，依靠创新与时尚，羽绒服企业也可以摆脱“看天吃饭”的命运。

这场蜕变来之不易。波司登砍掉了不少过去十年间勉力扶持的品牌，并借助阿里巴巴的技术力量，将补货周期缩短至15天。

从1976年的村办企业起步，一晃40余年，当年的“小裁缝”成长为一家领军企业的掌舵者，走过寒冬的波司登也迎来新增长。

如今，高德康已近古稀，43岁的波司登已过不惑。但他们的“二次创业”正在路上。

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“羽皇”回归

“90后”小梁最近想买件羽绒服，朋友建议选波司登，他不假思索地拒绝：“波司登丑啊。”没想到，朋友直接甩过来两个阅读量“10万+”的时尚公号链接，说：“。”

热度蹭蹭上涨，收入滚滚而来。

据波司登年中报，

2018年3月-9月，6个月中，波司登营收34.44亿元，相比去年同期增长16.4%；

2018/19财年前9个月，波司登品牌羽绒服累计销售金额增长30%。下半年是羽绒服销售旺季，波司登的增幅预计还将扩大。

2018年以来，波司登股价屡创近三年新高

波司登也成为港股寒冬里的一把火。去年，港股一路颓势难止，而波司登的股价却逆势上扬，从年初的0.68港元/股，升至最近的1.35港元/股附近，几乎翻了一倍。

02

66岁开始“二次创业”

波司登内部，2018年的这场转型被称为“二次创业”。

纽约时装周波司登走秀时，高德康就在台下前排坐着。这场年轻化的蜕变，波司登期待已久。

2016年，央广两会访谈《企业家说》，有网友对高德康抱怨：“波司登的羽绒服确实暖和，就是太像中老年品牌了。能不能做得好看点？”

听闻此言，高德康眼睛盯着天花板，吸了口气。

然后，徐徐答道：“我们也正在重塑品牌，调整激励机制的调整，转变模式。我们正在做这件事，相信通过几年的努力，能够让产品越来越往年轻人靠。”

波司登董事长高德康

品牌年轻化是个伪命题。因为品牌永远要追逐最具消费活力的年轻人群体，才能使企业长久生存下去。

高德康的无奈和谨慎，也体现出传统企业转身之困，这并非生产出一两件潮品就能解决的问题，而是产品、品牌、渠道、人才、供应链的全面改革。

波司登有其优势，就是它的产品。高德康说，多年来，在羽绒、面料、工艺、版型等方面，波司登都坚持创新，为此甚至打造了行业内全国首家国际级实验室。

裁缝出身的高德康对服装简直“痴迷”，哪怕已经做了几十年董事长，他每次看到人，仍能敏锐地将其三围看个八九不离十，服装搭配得好不好，也要品个七七八八。

他说，这是职业习惯。

波司登曾请君智咨询为公司制定竞争战略，君智的团队为其梳理了几大竞争优势：

“波司登=羽绒服”的品牌认知已深入人心；

波司登在羽绒服行业积淀的专业能力和创新能力远远甩开对手；

此外，作为阿迪达斯、哥伦比亚、Tommy等国际大牌的代工厂，波司登已具备整合国际设计、研发、生产资源的能力。

从波司登的转型路径看，它显然决定将上述竞争优势发扬光大。在人们看到波司登的地方，它把“每一件羽绒服至少经过150道工序”加粗、放大。它也开始整合国际设计师资源，设计出更好的产品。

03

“多元化”行不通了

“我最近深深感觉到，产品一定要创新，品牌一定要提升，价格也要提升。每一步都要提升。”高德康说。

这一结论不是拍脑袋想出来的，是波司登摸着石头试错试出来的。兜兜转转20余年，“二次创业”的波司登回归初心。

高德康的第一次创业，以连续20多年盘踞中国羽绒服第一品牌作为注脚。

1976年，江苏常熟白茆镇山泾村，11个村民用8台缝纫机“摇”出了日后“羽绒服大王”的前身。

十多年贴牌代工，1992年高德康注册“波司登”商标，名字灵感来自美国的城市“波士顿”。

数十年中，波司登曾遭遇营收滑坡、趟过行业寒冬，但唯一一次让高德康“跳楼的心都有了”的困境，则是1994年。那时，首批波司登牌羽绒服上市，却乏人问津，一大半的货都积压在仓库里。

急得不行的高德康横下心，亲自跑到东北考察市场。回来后，他根据调研所得的体型信息、需求数据，对羽绒服的面料、款式、版型等进行一通改革，出来的新品大受欢迎。

“1995年，我们生产68万件，卖出62万件，一炮打响，成为全国第一。”

做品牌，高德康也是大手笔。波司登创立没多久，广告就满天飞，不仅上了央视，还被印在飞机头上上了天。1998年，穿着波司登羽绒服的登山队员成功登顶珠穆朗玛峰，让“世界屋脊”成了波司登广告的“背景板”。

那是属于波司登的辉煌。十多年前，能穿上一件波司登羽绒服，是顶了不起的事。

但波司登也没能躲开服装业粗放扩张的路径。2009年，波司登提出“多品牌、四季化、国际化”，通过自创、入股、收购等手段，波司登收获了“波司登男装”、“摩高”、“杰西”等一批男女时装品牌，还进入了童装领域。

波司登的羽绒服业务也在分品牌策略的指导下进行急速扩张。2013年，波司登的门店数从上一年底的8000多家猛增至13000多家。

波司登的多元化策略意在优化产品组合、增加盈利能力。“不将鸡蛋放在一个篮子里”的方法确实能帮助它分散风险。自2009财年至2013财年，波司登营收一路上扬，从42.75亿涨至93.25亿，4年翻了一倍多。

但生意扩张了，波司登的品牌力却并未增强。

几年下来，多品牌矩阵中，童装品牌叮当猫消失、快时尚女装品牌瑞琦退出、休闲男装摩高被出售，即使是“亲儿子”品牌“波司登男装”，也由于经营不善、策略调整，逐渐从自营转为批发。如今，其与经销商的合作也被叫停。

究其原因，服装领域竞争激烈，扶持起一个品牌需要大量的投入，而资源分散反而削弱了品牌力的塑造。

2013年，服装企业间同质化竞争严重，一味盲目扩张导致库存危机爆发，行业进入寒冬，也为这一时期服装企业的野蛮竞赛摁下暂停键。

此后数年，被诟病品牌老化、产品缺乏差异性的波司登，营收和净利润连续下滑，跌至57.8亿元，与巅峰时期对比，跌去近四成。波司登的线下销售点也被削减了一大半，从13000多家降到4000多家，直到2018年才恢复正增长。

高德康后来坦承，过去几年中，波司登“中间可能没有管理好，里面出了一点问题”。

04

像做快时尚一样做羽绒服

1月11日，波司登与阿里巴巴正式签署A100 战略合作计划，借助阿里巴巴的商业操作系统，全面数字化转型。

如今的高德康踌躇满志，他要像做快时尚一样做羽绒服。

快时尚之王ZARA得以称霸市场，靠的就是极快的新品周转。从设计、打版、制作、上新，ZARA最快可在2周内完成，对潮流反应极其迅速，一年能推出上万款新品。

高德康说，波司登已从过去的“推式销货”，转向“拉式补货”。所谓推式销货，就是生产商把产品“推”到批发商手中，再层层推至顾客。而拉式补货，则是由市场需求“拉”着企业生产。

通过与阿里云合作打造的“零售云平台”，波司登已可实现15天快速反应的供应链体系。现在，波司登订货会后可只投产40%左右，待上市后再根据市场反应，进行滚动下单，15天内完成剩下60%的订单。这让波司登更贴近消费者的需求，也提升了产品的售罄率。

据透露，2018年波司登在天猫上推出的多款新品，都是采用预售制，13-15天内订单即可完成。

阿里巴巴集团CTO、阿里云智能总裁张建锋说，云不仅是技术问题，更是一个商业问题。不仅是CIO应该关心，更应该是CEO关心的问题。高德康估计对此深有体会。

“更要紧的是数据分析，不要拍脑袋，一定要准确分析数据。”高德康说，波司登2018年的成功，靠的就是通过信息、数据来分析市场，做出精准符合消费者需求的款式。

“我们的产品已经焕然一新，从面料、款式、功能都有深度的改变，所以这样的产品一定要有符合它的渠道。”高德康说，波司登今后将基本不再进入百货公司，更倾向于在一二线城市的核心地段开出全新的旗舰店，线上渠道则将聚焦天猫平台。

波司登的线上销售增长很快，目前占比已超过20%，且新款占比超过七成。波司登副总裁芮劲松说，未来三年现有的3000多家线下门店中，70%-80%将面临重新洗牌。

曾折磨波司登多年的库存之痛也得到缓解。零售云平台的“库存中心”整合了线上、线下仓库及门店的库存数据，实时监控，一旦出现缺货，智能补货系统就会立即反应，及时调货。据阿里云介绍，该平台已帮助波司登减少缺货损失21%。

来自中信建投证券的波司登研究报告显示，2018 财年，波司登的年存货周转天数已降为 109 天，相比2016财年的 200 天，2017财年的151天，大幅下降。

现在，波司登可谓轻装上阵，它还将带来什么样的惊喜？